تصمیم‌های سخت مدیریتی

ارسال توسط : علی خویه در مدیریت, مدیریت اجرایی MBA, مدیریت سازمان, مدیریت کارکنان و کارمندان 4 روز قبل ۰ 20 بازدید

 

هر مدیری با توجه به شرایط کارش مجبور است تصمیم‌های سخت بگیرد و سخت‌ترین تصمیم‌ها در ناحیه خاکستری اتفاق می‌افتند؛ شرایطی که شما و تیم‌تان سخت تلاش کرده‌اید اطلاعاتی را جمع‌آوری کنید و بهترین تحلیلی را که می‌توانید روی این اطلاعات انجام دهید، اما همچنان نمی‌دانید باید چه‌کار کنید. هنگام مواجهه با چنین چالش‌هایی، کنار کشیدن و کاری انجام ندادن آسان است. اما به عنوان یک رهبر کسب‌وکار باید تصمیم بگیرید و پیش بروید و قضاوت شما موضوعی حیاتی خواهد بود. تعریف قضاوت کار سختی است. قضاوت ترکیبی از تفکر، احساسات، تجربه، تصور و شخصیت شما است. اما پنج پرسش عملی وجود دارد که می‌تواند شانس شما را برای قضاوت‌های دقیق افزایش دهد، حتی وقتی داده‌هایی که دارید ناقص یا مبهم هستند، نظرات متفاوت است و پاسخ‌هایی که دریافت می‌کنید واضح نیستند.

چگونگی افزایش توانمندی کارمندان

ارسال توسط : علی خویهدر افزایش بهره وری نیروی انسانی, تشویق و ترفیع نیروی انسانی, توانمند سازی پرسنل, جذب منابع انسانی, مدیریت کارکنان و کارمندان, مدیریت منابع انسانی4 روز قبل ۰ 24 بازدید

 

ما در موسسه گالوپ در طول بیش از پنج دهه به مطالعه بیش از صدها تیم کاری و میلیون‌ها کارمند، مدیر و رهبر سازمانی پرداخته‌ایم و دریافته‌ایم که تمرکز بر توسعه توانمندی افراد در مقایسه برای تلاش برای رفع نقاط ضعف‌شان رویکردی به مراتب موثرتر است. برای مثال ما فهمیده‌ایم افرادی که هر روز توانمندی‌های‌شان را به‌کار می‌گیرند، در مقایسه با دیگران، با احتمال بیش از سه برابر از کیفیت زندگی‌شان ابراز رضایت خواهند کرد و با احتمال بیش از ۶ برابر به محیط کاری خود دلبستگی بالاتری نشان می‌دهند.

 

این مطالعات تاثیر مداخلات انجام شده بر عملکرد گروه‌های کاری را مورد سنجش قرار داد. در این مطالعه ۴۹۴۹۵ واحد کسب‌وکار با ۲/ ۱ میلیون کارمند در ۲۲ سازمان که در هفت صنعت مختلف فعالیت می‌کردند و در ۴۵ کشور قرار داشتند، بررسی شدند. برای ارزیابی نتایج ۶ معیار مورد استفاده قرار گرفت که عبارت است از: ۱) فروش ۲) سودآوری ۳) دلبستگی مشتری ۴) نرخ خروج از سازمان ۵) دلبستگی کارکنان ۶) ایمنی.

به‌طور متوسط گروه‌های کاری که مداخلات مربوط به تقویت توانمندی را دریافت کردند در مقایسه با گروه‌های کنترل (که مداخلات توانمندی محور در آنها به میزان کم انجام شده بود یا اصلا انجام نشده بود) در تمام ۶ معیار پیشرفت محسوسی را نشان دادند. ۹۰ درصد گروه‌های کاری که مداخلات توانمندی محور به هر میزانی از کم تا زیاد در آنها انجام شده بود، مطابق ارقام زیر از خود پیشرفت نشان دادند که حتی مقادیر کم آن دستاورد قابل‌توجهی است:

• ۱۰ تا ۱۹ درصد افزایش در فروش

• ۱۴ تا ۲۹ درصد افزایش در سودآوری

• ۳ تا ۷ درصد افزایش در دلبستگی مشتری

• ۹ تا ۱۵ درصد افزایش در دلبستگی کارکنان

• ۶ تا ۱۶ امتیاز کاهش در نرخ خروج از سازمان (در سازمان‌های با نرخ خروج کم)

• ۲۶ تا ۷۲ امتیاز کاهش در نرخ خروج از سازمان (در سازمان‌های با نرخ خروج بالا)

• ۲۲ تا ۵۹ درصد کاهش در حوادث ایمنی

 

در این پژوهش، ما همچنین هفت الگوی برتر برای بهینه کردن برنامه‌های افزایش توانمندی را کشف کرده‌ایم که در ادامه مروری بر آنها صورت گرفته است:

۱) با رهبری شروع کنید: گاهی اوقات برخی از واحدهای سازمانی به صورت منفرد اقدام به برگزاری برنامه‌های تقویت توانمندی می‌کنند که تاثیر محدودی در سطح سازمان دارد. اما وقتی این برنامه‌ها از سوی رهبران سازمان اولویتی راهبردی پیدا کنند، تغییرات واقعی به وقوع می‌پیوندند. برای مثال ما دریافته‌ایم که افزایش چندبرابری سودآوری زمانی با احتمال بالا رخ می‌دهد که رهبران ارشد سازمان، تقویت توانمندی زیرمجموعه‌های‌شان را در تمام سطوح سازمان با جدیت پیگیری می‌کنند.

جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد

۲) مدیران را وارد صحنه کنید: بهترین روش برای حداکثرسازی توانمندی‌های کارکنان، اقدام از طریق مدیران آنهاست. تقریبا از هر ۱۰ کارمند هفت کارمند که معتقد است مدیر او بر توانمندی‌ها و نقاط مثبتش متمرکز شده است، دلبستگی کاری بالایی از خود نشان می‌دهد. برعکس وقتی کارکنان اعتقاد ندارند که مدیرشان بر توانمندی‌ها و نقاط قوت آنها متمرکز شده است، میزان دلبستگی کاری‌شان به میزان فاحشی افت می‌کند. همراستا بودن مدیر با برنامه‌های تقویت توانمندی‌ها امری حیاتی است، زیرا این مدیران هستند که در بالا کشیدن سطح توانمندی کارکنان مسوول هستند.

۳) آگاهی و اشتیاق را در سطح شرکت گسترش بدهید: وقتی مفاهیم توانمندی به درستی به کارکنان منتقل شود، آنها بیشتر توانمندی‌هایشان را به‌کار می‌گیرند. برای مثال یکی از شرکت‌های مورد بررسی که در زمینه خدمات مالی فعالیت می‌کند، پنج نقطه قوت هر کارمند را در محل کارش نصب کرده بود که باعث می‌شد کلیه کارکنان نقاط قوت همکاران‌شان را به یاد بسپارند. همچنین رهبران سازمانی باید راهبردهای کسب‌وکارشان را در قالب مزیت‌های رقابتی که همان توانمندی‌های سازمان است با کارکنان‌شان در میان بگذارند. همچنین آنها نیاز دارند توانمندی‌های کارکنان را مورد تشویق قرار بدهند تا افراد برای نشان دادن نقاط قوت‌شان ترغیب شوند.

۴) موقع تشکیل تیم‌های پروژه به توانمندی‌های افراد توجه کنید: رهبران سازمانی نباید صرفا بر افزایش توانمندی کارکنان به صورت انفرادی متمرکز شوند، بلکه آنها باید موقع تشکیل تیم‌ها به استعدادهای ذاتی هر فرد نیز توجه کنند. مسوولیت‌ها باید بر اساس اینکه چه کاری با طبیعت هر فرد سازگاری بیشتری دارد به او واگذار شود. برای مثال، قرار دادن دو فرد به‌عنوان همکار که در حوزه توانمندی‌های‌شان با هم همپوشانی دارند، می‌تواند در تحقق اهداف تیم نقش مهمی داشته باشد.

۵) ارزیابی عملکرد افراد را بر پایه نقاط قوت‌شان سازماندهی کنید: در سازمان‌هایی که فرهنگ سازمانی بر مبنای رفع نقاط ضعف بنا نهاده شده است، حتی آن دسته از مدیران و رهبران سازمانی که علاقه‌مند به توسعه توانمندی‌های کارکنان‌شان هستند، مسیر دشواری را پیش روی خود می‌یابند. مدیران باید ارزیابی عملکرد را طوری سازمان‌دهی کنند که کارکنان را به به‌کارگیری استعدادهای‌شان تشویق کند و به آنها مسیر ارتقای توانمندی‌های‌شان را نشان بدهد. در همین راستا بیان روشن انتظارات و هدف‌گذاری قابل اجرا برای کارکنان امری ضروری است.

جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد

۶) شبکه‌ای از متخصصان حوزه توانمندی در سازمان ایجاد کنید: قهرمانان و پیشگامان یک سازمان در حوزه توسعه توانمندی‌ها آن دسته از کارکنانی هستند که نقشی کلیدی در حمایت از سایر کارکنان برای به‌کارگیری توانمندی‌های‌شان دارند. این افراد همچنین به پیشبرد برنامه‌های توسعه توانمندی در سازمان و حفظ انرژی مورد نیاز برای ادامه راه کمک می‌کنند. در بهترین حالت، این افراد می‌توانند موجب شوند که سازمان به سطوح عملکردی در کلاس جهانی دست پیدا کند. شناسایی و سازماندهی این افراد از سوی رهبران سازمان امری ضروری است.

۷) فرهنگ توانمندی محور سازمان را با برندتان پیوند دهید: برندی که بتواند فرهنگ توانمندی محور سازمان را بازتاب بدهد، مسیرهای طولانی را برای موفقیت سازمان خواهد پیمود. چنین برندی نوع درستی از آدم‌های جویای کار را به سازمان جذب می‌کند، ضمن اینکه برای مشتریان نیز جذاب خواهد بود زیرا می‌تواند نقاط تمایز سازمان را نسبت به رقبا بهتر نشان بدهد.

مترجم: سید ساجد متولیان
منبع: HBR

//donya-e-eqtesad.com/

 

.

  علی خویه 
استاد دانشگاه، مشاور، محقق و مدرس در زمینه های مدیریت،بازاریابی، فروش، برندسازی، تبلیغات، اصول و فنون مذاکره
با ۱۸ سال تجربه ی احرایی موفق
تالیف و ترجمه ۱۲ عنوان کتاب تخصصی و مرجع

اجرای پروژه های QS ، بازاریابی، مدیریت و مهندسی فروش، برندینگ و تبلیغات، باشگاه مشتریان و CRM، دپارتمان بازاریابی، توزیع و پخش و فروش مویرگی، اجرای جشنواره های فروش، پیاده سازی سیستم های جامع مدیریت فروش و بازاریابی، استقرار فرآیند های فروش، تدوین سیاست ها و استراتژی های فروش، اجرای ساده ترین و مناسب ترین روش های فروش و بازاریابی در جهت ارتقا فروش و رضایت مشتری، بهبود عملکرد تیم فروش و بازاریابی، ایجاد واحد CRM، استخدام و بکارگیری منابع انسانی مناسب و اثر بخش با متدهای روز دنیا و آموزش و استقرار آنها در سازمان،تحقیقات بازار و بازاریابی، بازارشناسی و بازارسنجی، منابع انسانی، رفتار مصرف کننده، بررسی و آنالیز روانشناسی خرید و روانشناسی فروش،مشاوره در حوزه های مدیریت، QS، بازاریابی، فروش، تبلیغات و ارتباطات، راهکارهای افزایش فروش

Modern business office workplace technology concept: laptop computer, tablet PC, black glossy touchscreen smartphone with stock market financial application, documents with financial reports, graphs and charts, ballpoint pen and cup of coffee on wooden office table

برنامه بازاریابی

ارسال توسط : علی خویه در آموزش بازاریابی, برنامه بازاریابی, تحقیقات بازاریابی, مدیریت بازاریابی 18 روز قبل ۰ 70 بازدید

برنامه بازاریابی به عنوان بخشی از برنامه تجاری یک شرکت است و استراتژی بازاریابی منسجم به عنوان زیربنای یک برنامه خوب بازاریابی است که شامل فهرستی از فعالیت های زیر می باشد:

• برنامه بازاریابی
• هدف ها
• جزییات
• محتوا
• اندازه گیری پیشرفت
• تحلیل فروش
• تحلیلی مالی
• بهره برداری از برنامه بازاریابی
• بودجه ها و مراجع

انواع استراتژی ها در مدیریت

انواع استراتژی

تقسیم بندی انواع استراتژی  بر حسب سطوح سازمان:

1- استراتژی های سطح سازمان

2- استراتژی های سطح کسب و کار

3- استراتژی های سطح وظیفه ای

مثال زامیاد

تقسیم بندی انواع استراتژی بر حسب ماتریس سوات (SOWT):

1- استراتژی های تهاجمی (SO) ( Strength, Opportunity )

2- استراتژی های محافظه کارانه (WO) ( Weakness, Opportunity )

نحوه ی تقویت یک کسب‌وکار نوپا

نحوه ی تقویت یک کسب‌وکار نوپا

ارسال توسط : علی خویه در تجارت, کارآفرینی, کسب و کار, مشاور بازرگانی 5 روز قبل ۰ 17 بازدید

 

داستان تاسیس شرکت‌های انقلابی سرشار از بی‌باکی‌هاست. این داستان‌ها ادواری را به یاد می‌آورند که یک گروه مبتکر از کارآفرینان مصمم در راه ماموریت تاسیس شرکت، ناممکن‌ها را ممکن می‌کردند. زمانی که کارخانه تعطیل می‌شد یا سفارشی حیاتی در بارگیری از بین می‌رفت این قهرمانان از چالش نجات آن مشکل به وجد می‌آمدند. این دوران را با عنوان «عصر قهرمانان» به یاد می‌آوریم؛ دورانی از توان و پیشرفتی افسانه‌ای؛ زمانه‌ای که شرح وظایف اهمیتی بس کمتر از یک ایده ناب داشت.

 

اما این وضع در عین حال ناپایدار است. همچنان‌که حجم و حوزه عملکرد شرکت‌های انقلابی رشد می‌کند به ناگزیر درمی‌یابند که موفقیت آینده‌شان در گرو مهارت‌ها و ظرفیت‌هایی است که قهرمانان فاقد آن هستند. اینجاست که مشکل آغاز می‌شود.

تحقیق ما درباره اینکه شرکت‌ها چگونه می‌توانند در حین توسعه به رشد و سوددهی پایداری برسند، نشان می‌دهد هر شرکت در حال رشدی با برخی فشارهای متداول مواجه است که می‌تواند او را از دور رقابت خارج سازد. یکی از سهمگین‌ترین فشارها زمانی بروز می‌کند که درآمد سریع‌تر از ظرفیت رشد می‌کند. وقتی با موسسان شرکت‌ها سخن می‌گوییم اندکی از آنها از اینکه مشکل رشد دارند، شکایت می‌کنند و در عوض بسیاری می‌گویند که مشکل رشد پایدار دارند. مراد ایشان این است نمی‌توانند رشد و توسعه سازمان را متناسب با سرعت رشد درآمد مدیریت کنند.

نحوه ی استخدام مدیران مالی

ارسال توسط : علی خویه در مدیریت سازمان, مدیریت مالی, مدیریت منابع انسانی 5 روز قبل ۰ 13 بازدید

 

در شرکت‌های بزرگ فرصت شغلی برای مدیران مالی زیاد وجود دارد. اما خبر بد این است که مدیران مالی در این شرکت‌ها معمولا زیاد دوام نمی‌آورند. این جابه‌جایی در شرکت‌های کوچک‌تر چندان معضل بزرگی نیست. وقتی شرکت مهندسی و تولید پرینترهای سه‌بعدی ۳D Systems در نوامبر ۲۰۱۴ اعلام کرد که مفتخر است تد هال را به عنوان مدیر مالی جدید خود استخدام کرده، به نظر می‌رسید با توجه به تجربه هال در شرکت‌هایی مانند سیسکو، انقلابی رخ دهد. اما ۶ ماه بعد از پیوستن تد هال، سهام شرکت ۳D Systems بیش از ۳۰ درصد کاهش یافت. مطبوعات روز ۱۵ مه ۲۰۱۵ نوشتند که این شرکت اعلام کرده تد هال پایان همان روز ۳D را ترک می‌کند تا «اهداف شخصی خود را دنبال کند».

دوره کوتاه تصدی مدیران مالی علاوه‌بر آسیب زدن به کسب‌وکارها، وجهه این شغل را هم خراب می‌کند. حداقل شرکت‌هایی مثل ۳D Systems، اکسپرس اسکریپتس و پارکسل اینترنشنال، از افت سهام به واسطه دوره‌های کوتاه تصدی مدیران مالی خود متضرر شدند. برایان پروکتر، مدیر مالی شرکت کاریابی کورن/ فری (Korn/ Ferry) می‌گوید: «ترک شغلی زودهنگام مدیران مالی همواره یک موضوع آسیب‌رسان به شرکت‌ها است و سهامداران را دچار تردید می‌کند.» کاهش ارزش سهام شرکت‌ها در این مواقع، نتیجه نگرانی سرمایه‌گذاران نسبت به مشکلات داخلی است. روزی که هال شرکت ۳D را ترک کرد، سهام این شرکت ۳ درصد کاهش یافت.

در میان هزار شرکت بزرگی که کورن/ فری بررسی کرده، تنها ۴ درصد از مدیران مالی، یعنی کمتر از ۴۰ نفر که طی ۶ سال گذشته شرکت‌های خود را ترک کرده بودند، در ۱۲ ماه نخست کارشان اقدام به این کار کردند. همچنین ۱۵ درصد افراد یعنی حدود ۱۴۰ نفر، ظرف دو سال از شروع کارشان، آن را رها کرده و ۲۷ درصد، حدود ۲۵۰ نفر، ظرف سه سال شغل خود را ترک کردند. به‌طور کلی، میانگین تصدی افراد در شغلشان ۶/ ۶ سال بوده است.

عملکرد متمرکز در مدیریت

این شرایط برای اکثریت کارمندان آشنا است که برای مقابله با یک مشکل یا تمرکز بر نوشتن یک متن به چند ساعت یا دقیقه وقت آزاد نیاز دارند، اما در همین مواقع اختلال‌ها و وقفه‌ها شروع می‌شوند: ایمیل‌ها، اس‌ام‌اس‌ها و پست‌های شبکه‌های اجتماعی. انگار همه ما در تقلا هستیم از دنیای اختلال‌ها به سوی مکان آرامی بخزیم که قادر باشیم در آن واقعا کاری را به سرانجام برسانیم.

کال نیوپورت (Cal Newport)، استاد علوم کامپیوتر دانشگاه جورج تاون که در تئوری الگوریتم‌های توزیع شده تخصص دارد، در کتاب تازه خود به نام «عمیق‌کاری: قوانینی برای موفقیت متمرکز در دنیایی پراختلال،» این مساله را از بعد روانشناسی بررسی کرده و به مزیت‌های داشتن زمان طولی برای تفکر پیوسته می‌پردازد. در واقع نیوپورت در این کتاب شکایت‌نامه‌ای از عصر دیجیتال نگاشته است. او مثل بسیاری از کارشناسان پیش از خودش معتقد است که اینترنت اثری فرسایشی بر توانایی تمرکز ما