نحوه ی مدیریت جلسه
علی خویه
نحوه ی مدیریت جلسه
مدیریت اثربخش جلسات
مولف/مترجم: صمد عالی
امروزه عواملی چون بزرگ شدن سازمانها، پیچیدگی ساختار و فعالیتهای آنها، افزایش متغیرهای محیطی تاثیرگذار و… مدیران را ناگزیر کرده است. برای انجام بهتر وظایف و اداره موثر سازمان، از سایر اعضا کمک بگیرند. بدین‌منظور، مدیران معمولاً جلساتی را تشکیل می‌دهند و با همفکری و تعامل درمورد موضوعهای مطرح شده به تبادل اطلاعات می‌پردازند یا تصمیماتی را به صورت گروهی اتخاذ می‌کنند. تشکیل جلسات نه تنها منجر به تبادل اطلاعات و اتخاذ تصمیمات مطلوب می‌شود بلکه تا اندازه زیادی به بهبود ارتباطات و درک متقابل واحدها از همدیگر نیز کمک می‌کند. البته موارد مذکور درصورتی صادق است که جلسات نیز همانند سایر فعالیتهای سازمانی از مدیریت مناسب برخوردار باشد وگرنه تشکیل جلسات نه تنها به بهبود کارایی و کارآمدی سازمان کمک نخواهدکرد بلکه به‌عنوان یک غده سرطانی موجب اتلاف منابع و ایجاد تضادهای درون سازمانی خواهدشد. در مقاله حاضر ابتدا تعریفی از جلسه ارائه می‌شود، سپس انواع جلسه و ارکان جلسه همراه با وظایف آنها تشریح خواهدشد در نهایت ضمن معرفی موانع و مشکلات جلسات، توصیه‌هایی را نیز برای اثربخشی جلسات ارائه خواهیم کرد.
تعریف جلسه
اگرچه تعاریف به ظاهر متفاوت از جلسه ارائه شده است با این حال، این تعاریف از ارکان مشترکی برخوردارند. جلسه را می‌توان گردهمایی دو نفر یا بیشتر از کسانی تعریف کرد که دارای هدفهای مشترک هستند و ارتباطات (شفاهی و یا کتبی) را وسیله اصلی نیل به این اهداف قرار می‌دهند (هینز: ۱۳۷۲). به عبارت دیگر، جلسه گروهی از افراد واحدهای مختلف سازمان است که برای انجام وظایف سازمانی مشخص به‌طور موقت یا دائم دور هم جمع می‌شوند(۲۰۰۱(VENTERS FELICIA:.
انواع جلسه
جلسات متفاوتی در سازمانها برگزار می‌شود. گاهی هدف از جلسه تبادل اطلاعات و گزارش‌دهی است، گاهی توجیه و قانع کردن دیگران برای انجام کار و گاهی تصمیم‌گیری درمورد یک مساله است. دویل و استراوس جلسات را به چهار نوع زیر تقسیم می‌کنند: (دویل، استراوس: ۱۳۷۵)
۱ – جلسه حل مساله: عبارت حل مساله برای افراد گوناگون معنی مختلفی دارد. مشکل به موقعیتی اطلاق می‌شود که نتوان آن را تغییر داد. مشکل می‌تواند شامل ابهام درمورد یکسری مقررات جدید، نداشتن نام برای محصول و… باشد، آنچه اهمیت دارد این است که وضعیت موجود باید تغییر یابد. تا تمایلی به تغییر نباشد، مشکل حل نخواهدشد. یک جلسه حل مساله زمانی خوب جواب می‌دهد که تمایل به تغییر در جلسه وجود داشته باشد.
۲ – جلسه تصمیم‌گیری: جلسه حل مسائل، جلسه برخورد با مساله است و الزاماً تصمیم‌گیری نیست. درحالی که در یک جلسه تصمیم‌گیری فشار برای تصمیم‌گیری نهایی است. اگر سازمان از ساختار سلسله مراتبی پیروی می‌کند، جلسه باید تصمیم‌گیرنده نهایی داشته باشد. در این جلسات تعداد اعضای گروه نباید کمتر از ۱۵ نفر باشد، تشکیل جلسه با حضور ۳۰ نفر هم امکان‌پذیر است. قبل از هر جلسه باید اطمینان حاصل شود که همه افراد از نحوه تصمیم‌گیری آگاه هستند و آن را قبول دارند. در برخی از موارد مدیران قبل از تشکیل چنین جلساتی، تصمیم را خود اتخاذ می‌کنند و از افراد به‌طوری صوری استفاده می‌کنند. در چنین مواردی بهتر است به جای جلسه تصمیم‌گیری یک جلسه استفاده از اطلاعات تشکیل شود و مدیر تصمیم خود را بگیرد.
۳ – جلسه گزارش‌دهی و اطلاع‌رسانی: درصدی از جلسات اداری مخصوص گزارش‌دهی و استفاده از اطلاعات است. هدف مدیران از برگزاری چنین جلساتی، برقراری اعتماد و حصول اطمینان از انجام کارهاست. مبادله اطلاعات، حکم اکسیژن برای هر سازمان اداری است. ازطریق مبادله اطلاعات است که کارکنان می‌توانند مشکل سازمان خود را حل‌وفصل کنند. یک مدیر از راه مبادله اطلاعات، قادر است از تمام دانشها، اطلاعات، تجربیات و عواطف اعضای خود به منظور پیشبرد اهداف سازمان استفاده کند. درنتیجه عدم اطلاع‌رسانی، سوءظن دربین اعضاء سازمان پرورش می‌یابد و گاهی به حوادث ناهنجار می‌انجامد. مبادله اطلاعات عمودی که از بالا به پایین صورت می‌گیرد نسبت به مبادله اطلاعات افقی که میان مقامات همسطح جاری است از اهمیت بیشتری برخوردار است. (ماحوزی: ۱۳۷۹)
۴ – جلسه ارزیابی (بازخور): پویایی جلسات بازخور، متفاوت از جلسات گزارش‌دهی است. در چنین جلساتی افراد زیادی اظهارنظر و پیشنهاد ارائه می‌کنند. این‌گونه جلسات ارزشمند است چرا که هریک از افراد فرصت مشارکت و گوش دادن به نظریات دیگران را دارد. برخلاف جلسات گزارش‌دهی، جلسات بازخور باید سازمان‌یافته و برنامه‌ریزی شده باشد.
ارکان جلسه و وظایف آنها
در رویکرد سنتی اداره جلسه، ارکان جلسه را به سه دسته رئیس، دبیر و عضو جلسه طبقه‌بندی می‌کنند ولی در رویکرد تعاملی که یک روش جدید در اداره جلسات محسوب می‌شود، به منظور اجتناب از اثر نامطلوب رئیس در جلسه، رکن چهارم به عنوان مجری جلسه اضافه شده است. بنابراین، ارکان جلسه عبارتند از مجری، دبیر، رئیس و عضو جلسه که همگی در یک سیستم خود تصحیحی در جلسه ایجاد تعادل می‌کنند. (دویل، استراوس: ۱۳۷۵)
مجری جلسه
مجری عضوی است بی‌طرف که درنظریات جلسه مشارکت نکرده و در ارزیابی آنها نقش ندارد بلکه نقش او فقط کمک به گروه در متمرکزساختن انرژیها در زمینه وظایف، جلوگیری از برخورد شخصی در گروه و ایجاد فرصت مشارکت برای کلیه افراد است.
دبیر جلسه: دبیر فردی بی‌طرف و غیرارزیابی‌کننده است. وظیفه وی نوشتن نقطه‌نظرات اساسی افراد در خلال جلسه است. دبیر عین جملات افراد را یادداشت می‌کند. البته هدف این نیست که همه مطالب کلمه به کلمه گزارش شود. فعالیت دبیر نباید موجب کندی سرعت جلسه شود. این گزارش را حافظه گروهی می‌گوییم و به‌عنوان گزارش موردقبولی از آنچه واقعاً اتفاق افتاده تلقی می‌شود.
اعضای جلسه: اعضای جلسه مشارکت‌کننده فعال در جلسه هستند. مسئولیت اعضای جلسه این است که بگذارند دبیر و مجری نقش بی‌طرف خود را ایفا کنند و اعضای جلسه باید مراقب باشند که نظرات افراد به‌طور صحیح گزارش شود. اعضای گروه علاوه بر اینکه انرژی خود را صرف وظیفه خود می‌کنند، مراقب هستند که مجری امکان مشارکت همه را در بحث فراهم کند.
رئیس جلسه: در روش سنتی، رئیس جلسه همزمان اداره‌کننده جلسه نیز محسوب می‌شود. ولی در روش تعاملی، رئیس، جلسه را اداره نمی‌کند بلکه عضو فعال آن است. رئیس تمام تصمیمات نهایی را می‌گیرد. درصورتی که پیشرفت جلسه رضایت‌بخش نباشد، می‌تواند محدودیتهایی وضع کند و درمورد نقطه‌نظرات خود به‌طور فعال بحث کند. رئیس می‌تواند اعضای گروه را به قبول وظایف ترغیب سازد و یا ترتیب جلسه دیگر و با گروه دیگر را بدهد و یا با رسانه‌ها در تماس باشد.
موانع و مشکلات جلسات
جلسات یکی از پیچیده‌ترین فعالیتهایی است که انجام می‌پذیرد. موفقیت و شکست آنها درگرو تجزیه‌وتحلیل آنچه انجام شده و انجام نشده است.محققان‌موانع‌ومشکلات جلسه‌رادر۶ عنوان‌طبقه‌بندی‌می‌کنند.(دویل،استراوس:۱۳۷۵)
۱ – توجه اعضای جلسه به موضوعهای مختلف در یک زمان: جلسه ترکیبی از افراد متعدد است و هر فرد دارای علائق، مشکلات و اولویتهای خاص خود است. بنابراین طبیعی است که به هنگام جلسه، ذهن هریک از حضار به مورد خاصی معطوف شود. یکی از مهمترین موانع جلسات، همین موضوع است.
۲ – مغشوش شدن موضوع جلسه با فرایند آن: برای رسیدن به یک مرکز توجه مشترک، گروه باید برروی آنچه که باید در جلسه بحث شود و همچنین چگونگی این بحث به توافق برسند. تمایز بین محتوی (مشکل، عنوان یا صورتجلسه) و فرایند (روش، متد) دشوار، اما حیاتی است و عدم توجه به آن یکی از علل عدم موفقیت جلسات است.
۳ – برخورد شخصی و مشکل تراکم گفتگو در جلسه: اغلب افراد تمایل دارند به سرعت به جریان گفتگوی جلسه واردشده و نقطه‌نظرات خود را مطرح کنند. این موضوع منجر به بروز مشکل تراکم گفتگو در جلسات می‌شود که خود منجربه منحرف شدن جلسه از هدف اصلی خود می‌گردد. برای حل این مشکل، لازم است که فردی جریان متعادلی از مکالمه را برقرار کرده و افراد را از برخوردهای شخصی با یکدیگر برحذر دارد.
۴ – روشن نبودن نقشها و مسئولیتها: یکی از مهمترین موانع جلسات موثر، روشن نبودن مسئولیتها و نقشهای افراد شرکت‌کننده در جلسه است. تنها راه‌حل این موضوع تعریف دقیق نقش و مسئولیت هریک از حضار جلسه، قبل از تشکیل آن است.
۵ – سوءاستفاده از قدرت توسط رئیس جلسه: وقتی مدیر در موضوع جلسه‌ای ذینفع است، تقریباً غیرممکن است آن را بدون مداخله و دستکاری اداره کند. حتی اگر مدیر نخواهد گروه را تحت تاثیر خود قرار دهد با اشارات غیرکلامی از افرادی حمایت می‌کند که از عقاید او دفاع می‌کنند. تجربه نشان داده است که مدیرانی که جلسات را خود اداره می‌کنند، تمایل دارند که فعال‌ترین فرد جلسه باشند و تقریباً ۶۰% از وقت جلسه را به خود اختصاص می‌دهند. به همین علت مشارکت افراد در جلسه پایین می‌آید. بنابراین، در بیشتر جلسات سازمانهای سلسله مراتبی که با روش سنتی اداره می‌شوند. مدیر با بیشترین اختیار و قدرت تصمیم‌گیری معمولاً رئیس جلسه است که نقشهای متعددی را در یک لحظه ایفا می‌کند. مثل مسابقه‌ای که یک فرد هم داور و هم کاپیتان تیم است.
راه‌حل این مشکل جداکردن نقش فرایند از نقش قدرت و تصمیم‌گیری است. بدین‌ترتیب که مدیر مسئولیت تصمیم‌گیری و درگیر شدن با موضوع را بپذیرد و وظایف مربوط به فرایند را به فرد دیگری (مجری) تفویض کند.
۶ – گرایش افراد به یکسان فکرکردن: جنیس(JANIS) یکی از صاحبنظران موضوع، تمایل گروهها برای یکسان فکرکردن را <گروه فکری> می‌نامد و دلایل زیر را درمورد اینکه چرا <گروه فکری> ایجاد می‌شود، ذکر می‌کند:
۱- اگر شما با رئیس یک شرکت بزرگ و بااهمیت و یا اعضای گروه مهم تصمیم‌گیری برخورد داشته باشید، متوجه می‌شوید که آنها این احساس را دارند که <ما هر کاری را می‌توانیم انجام دهیم چون افراد خوبی هستیم و بنابراین، تصمیمات ما نیز درست خواهدبود>. همین احساس در گروه به صورت حس قدرت و اهمیت جمعی، کاملاً مشخص است و یکی از نگرشهای خطرناکی است که منجر به تصمیمات خطرناکی می‌شود;
۲ – هرقدر که فرد به سطوح بالاتر سازمان ارتقا می‌یابد، بیشتر از واقعیتهایی که در سطوح پایین‌تر سازمان و یا بیرون آن اتفاق می‌افتد، جدا می‌شود. زیرا ارزشهای سازمان بر افراد تاثیر می‌گذارد و در یک فرایند طبیعی غربال، صرفاً افراد مشابهی به بالای سازمان راه پیدا می‌کنند. بنابراین، مدیران سازمان هر روز با نقطه‌نظرات مشابهی سروکار دارند و ممکن است فکر کنند که هرقدر در سازمان ارتقاء می‌یابند، اطلاعات صحیح‌تر و نظرات افراد متخصص و متنوع‌تری را دریافت می‌کنند، اما به لحاظ وجود این فیلترها (یعنی گفتن آنچه که دیگران می‌خواهند بشوند) واقعیت درست برعکس این است;
۳ – هرقدر در گروه حس به‌هم پیوستگی و اعتماد وجود داشته باشد، افراد احساس راحتی بیشتری برای ابراز مخالفت خواهند داشت که البته این امر تا نقطه‌ای صدق می‌کند. از آن حد به بالا، افراد با خود می‌گویند که اگر اعتراضی کنند، کار گروه پیچیده‌تر می‌شود. برای بسیاری از افراد احساس تعلق، اهمیت بیشتری از اتخاذ بهترین تصمیم در گروه دارد;
۴ – وقتی که گروه با هم رشد می‌کنند، یکسری باورهای مشترکی در افراد شکل می‌گیرد و هرکسی این باورها را زیرسوال ببرد به‌عنوان مزاحم تلقی می‌شود و فشار بر او زیاد می‌شود و به جای تشویق ابراز نظرات مختلف، افراد را به سازش وامی‌دارند;
۵ – وقتی که اعضا گروه شامل مدیراجرایی ارشد و کارکنان می‌شود. وفاداری و حمایت یکی از دلایل دیگری است که افراد را از انتقاد بازمی‌دارد;
۶ – وقتی که اشتیاق زیادی برای توافق در گروه وجود داشته باشد، هر نوع نشانه مخالفت ممکن است نادیده گرفته شود. و اگر یک عضو درمورد موضوعی سکوت کند برای دیگر اعضا موافقت تلقی می‌شود;
۷ – گروه فکری وقتی ایجاد می‌شود که گروه تحت فشار برای تصمیم‌گیری باشد (مثلاً تا ساعت ۵ باید تصمیمی گرفته شود);
۸ – مواردی که افراد مایل نیستند که رهبر گروه زیر سوال قرار گیرد. این هم یکی از راههایی است که منجربه گروه فکری می‌شود.
علی خویه، مدرس دوره های تخصصی مدیریت، بازاریابی، برندینگ، فروش، تبلیغات و مذاکره
یکی از بهترین راهها برای جلوگیری از پیامدهای گروه فکری، حصول اطمینان از این است که اعضای جلسه غیرمتجانس هستند. به‌عبارت دیگر باید مطمئن شد که افراد با نقطه‌نظرات مختلفی در جلسات تصمیم‌گیری و حل مساله حضور دارند. در بسیاری از جلسات سازمانها سلسله مراتبی افراد ثابتی شرکت می‌کنند (مدیر و کارکنانش). وقتی که همه افراد از یک بخش باشند و سابقه و تجربه مشابهی هم داشته باشند و این افراد برای جلسات گزارش‌دهی و استفاده از اطلاعات بسیار مناسب هستند. اما وقتی مشکلی بروز می‌کند باید از افراد دیگری دعوت شود. مدیر نه تنها باید از <گروه فکری> جلوگیری کند بلکه باید از فواید مشارکت و همکاری هم بهره ببرد. به‌عبارت دیگر اگر مدیر اجازه دهد نوع مشکل یا مساله، اعضای گروه را تعیین کند به‌طور طبیعی یک گروه نامتجانس انتخاب می‌شود. هرقدر گروه نامتجانس‌تر باشد، نیاز بیشتری به روشن کردن و سازمان دادن نقشها و فرایندها هست.
از سایر مشکلات جلسات می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
۱ – مشخص نبودن اهداف و انتظارات: یعنی برای افراد جلسه مشخص نباشد که چرا دعوت شده‌اند و چه کاری باید انجام دهند;
۲ – وجود مشکلات و مسائل حل نشده‌ای درمورد قدرت و اختیار: یعنی مشخص نباشد که آیا افراد جلسه قدرت تصمیم‌گیری دارند;
۳ – اجتناب از مساله: افراد جلسه معتقد باشند که هیچ مشکلی وجود ندارد;
۴ – نگرش منفی: افراد جلسه باور داشته باشند که نمی‌توانند درمورد مساله کاری انجام دهند و تلاش برای حل آن زیرسوال باشد;
۵ – مشکل ارتباطی: افراد جلسه به صحبتهای دیگران گوش نکنند و یا از صحبتهای آنها چیزی متوجه نشوند;
۶ – عدم وجود محیط مناسب: فضای جلسه به صورتی باشد که افراد نتوانند به راحتی صدای دیگران را بشنوند و یا آنها را ببینند;
۷ – تضادهای شخصی و فقدان صداقت در جلسه.
علی خویه مشاور مدیریت، فروش، بازاریابی و برندینگ
همچنین یک بررسی که از ۶۳۵ نفر مدیر به‌عمل آمده، نشان می‌دهد که مدیران از ۷۵% جلساتی که در آنها حضور یافته‌اند ناراضی بودند. دلیل نارضایتی آنان در جدول ۱ خلاصه شده است.(هینز: ۱۳۷۲)
|
درصد نارضایتى |
خصوصیات جلسه |
|
۸۳
۷۷
۷۴
۶۸
۶۲
۶۰
۵۱ |
خارج شدن بحث از موضوع جلسه
آمادگى ضعیف
مشخص نبودن اثربخشى
نشنیدن مطالب
پرحرفى شرکت کنندگان
طول مدت جلسه
فقدان اشتراک مساعى |
جدول ۱: علت نارضایتی مدیران از جلسات
اقتباس از: ماریون هینز، ۱۴:۱۳۷۲
علی خویه، مشاور مدیریت، بازاریابی، فروش و برندینگ
توصیه‌هایی برای اثربخشی جلسات
جلسات بی‌حاصل احتمالاً بزرگترین عامل اتلاف وقت در موسسات دولتی و بازرگانی است. نتایج یک بررسی که در مجله وال‌استریت به چاپ رسیده است، نشان می‌دهد که در نقاط مختلف جهان، مدیران عالی و میانی سازمانها به‌طور متوسط در هفته حداقل ۱۷ ساعت از وقت خود را در جلسات سپری می‌کنند. این درحالی است که آنها اظهار می‌کنند تنها ۵۶% از جلساتی که در آن حضور داشتند مفید بوده و بیش از ۲۵% جلسات غیرضروری بوده و می‌توانست ازطریق مکالمه تلفنی یا ارسال یک یادداشت این کار انجام گیرد. باتوجه به این آمار و ارقام می‌توان اظهار کرد که اگر جلسات زائد در سازمانها حذف شود، حداقل ۲۵% از زمانی که صرف جلسات می‌شود کاهش می‌یابد و همچنین می‌توان با مدیریت اثربخش بقیه جلسات (۷۵% جلسات) ۲۰% دیگر از زمان صرف شده در جلسات را کاهش داد. درنتیجه با برگزاری جلسات اثربخش می‌توان زمان صرف شده توسط مدیران در جلسات را از ۱۷ ساعت در هفته به ۱۰ ساعت کاهش داد. (۱۹۹۹JIM HICKMAN:)
جلسات بخش ناگزیری از محیطهای کاری مدرن است ولی برگزاری آنها باید ضروری تشخیص داده شود و مفید باشد در غیر این صورت به هیچ‌وجه نباید جلسه تشکیل شود. از توصیه‌های زیر برای اثربخشی جلساتتان استفاده کنید. (۲۰۰۱WIGGINS DAVE:)
اهداف جلسه را مشخص کنید: درطول مدت جلسه چه کار انجام خواهید داد.
هدفتان چیست‚ برای برگزاری جلسه باید اهداف مشخص و واضحی داشته باشید. به‌عبارت دیگر آیا هدف شما از تشکیل جلسه تصمیم‌گیری درمورد موضوعی یا حل مشکل، آموزش، اطلاع‌رسانی و غیره است. هرنوع جلسه‌ای که می‌خواهید تشکیل دهید باید اطمینان حاصل کنید که همه افراد شرکت‌کننده در جلسه درباره موضوع جلسه اتفاق‌نظر دارند، به عبارت دیگر موضوع جلسه باید برای همه افراد روشن و واضح باشد. برگزاری جلسات بدون اهداف مشخص و روشن، تلف کردن وقت گرانبهاست.
دستورجلسه تنظیم کنید; تقریباً دلیل شکست همه تلاشها ناشی از عدم برنامه‌ریزی آگاهانه است و جلسات نیز از این قاعده مستثنی نیستند. قبل از اینکه هرکسی موضوعی را به جلسه تحمیل کند. یک دستور کلی برای جلسه تهیه کنید. به‌عبارتی، فهرست همه موضوعهایی که نیاز به بحث درباره آنها هست و مقدار زمانی که هریک از موضوعها به خود اختصاص خواهد داد، مشخص کنید.
شرکت‌کنندگان در جلسه را محدود سازید: معمولاً وقتی تعداد شرکت‌کننده افزایش می‌یابد، جلسه کم‌بازده می‌شود. بنابراین، موقع تصمیم‌گیری در مورد تعداد افراد شرکت‌کننده در جلسه، سخت‌گیر باشید. اینکه چه کسانی باید به جلسه دعوت شوند بستگی دارد به توانایی افراد در کمک به موضوع جلسه و نیاز افراد به آگاهی از موضوعهایی که در جلسه مطرح می‌شود. مدیر باید افرادی که قادر نیستند نظر قاطع بدهند آنها را به جلسه دعوت نکند. همچنین مدیر باید اطمینان حاصل کند که آیا حضور همه شرکت‌کنندگان درتمام طول مدت جلسه واقعاً ضروری است. اگر چنین نیست، به جای اینکه برخی افراد در کل زمان جلسه حضور داشته باشند می‌توان آنها را به‌عنوان شرکت‌کنندگان نیمه‌وقت در جلسه دعوت کرد.
بر موضوعهای دستورجلسه تمرکز کنید: معمولاً جلسات موقعی مفید و اثربخش می‌شود که توجه افراد به موضوعهای دستورجلسه تمرکز شود. موقعی که جلسه از موضوع اصلی خود منحرف شد و افراد درباره موضوعهای غیرمرتبط صحبت می‌کنند، باید رئیس جلسه به‌طور سریع و مو‌دبانه جلو ادامه این صحبتها را بگیرد;
وقت‌شناس باشید: اگر قرار است جلسه‌ای در ساعت ۸ شروع شود، آن را درست سر ساعت ۸ شروع کنید. برخی افراد عادت بدی دارند و دیر به جلسه می‌آیند. اینکار باعث می‌شود افرادی که سر وقت در جلسه حضور یافته‌اند منتظر آنهایی باشند که بدقول و بی‌ملاحظه هستند. وقتی افراد بدانند که جلسه به موقع شروع می‌شود در آن صورت اغلب سروقت به جلسه خواهندرسید.
زمان اتمام جلسه را تعیین کنید: جلسات نه تنها باید به موقع شروع شود بلکه باید به موقع نیز تمام شود. معمولاً محدودیت زمان یک احساس فوریت ایجاد می‌کند و این باعث می‌شود افراد شرکت‌کننده در جلسه بر روی موضوعهای جلسه تمرکز شوند و از صحبتهای بیهوده اجتناب کنند;
زمان جلسه را تعیین کنید: بهترین زمان برای برگزاری جلسات ساعت ۱۱ صبح و ۴ بعدازظهر است. احتمال تمرکز افراد به موضوعهای جلسه، قبل از ناهار و دور و بر زمان اتمام کار بیشتر است. با وجود این، سعی کنید از برگزاری جلسات درست بعداز ناهار اجتناب کنید. بیشتر افراد بعداز صرف ناهار با کاهش انرژی مواجه می‌شوند. همچنین بهترین زمان برای تعیین وقت جلسه بعدی، پایان جلسه است. به جای اینکه برای اعلام جلسه آتی از دعوت‌نامه یا تلفن استفاده کنید، موقعی که همه افراد در جلسه هستند، زمان و مکان جلسه بعدی را تعیین کنید;
جلسه را بدون وقفه اجرا کنید: هرگز اجازه ندهید در جلسه وقفه‌ای ایجاد شود مگر اینکه وضع اضطراری به‌وجود آید. هر دقیقه وقفه‌ای که در جلسه ایجاد می‌شود، یک دقیقه از وقت گرانبهای هریک از افراد شرکت‌کننده در جلسه هدر می‌رود;
بلند شوید و ایستاده صحبت کنید: اگر شما نیازمند یک جلسه کوتاه هستید که بیش از ده دقیقه به طول نمی‌انجامد سعی کنید ایستاده جلسه را اجرا کنید. یک رابطه‌ای بین راحت بودن و بیشتر صحبت کردن وجود دارد و افراد درحالت ایستاده نسبت به حالت نشسته احساس راحتی کمتری می‌کنند;
مکان مناسبی برای جلسه انتخاب کنید: محل جلسه بر روی چگونگی کارکرد جلسه تاثیر دارد. محل مناسب جلسه، جلسه خوبی را تضمین نمی‌کند، اما اتاق جلسه نامناسب به بدشدن جلسه کمک می‌کند. در انتخاب مکان جلسه راحتی رفت‌وآمد اعضا، محیط و فضای جلسه از لحاظ سروصدا، نور، دما و تمرکز حواس را موردتوجه قرار دهید. (نصر اصفهانی: ۱۳۷۹)
علی خویه، مدرس دوره های تخصصی مدیریت
مشاوره و تدریس مدیریت، پیشبرد اهداف شرکت
جمع‌بندی
با گسترش و پیچیده‌تر شدن ساختارها و فعالیتهای سازمانها، شیوه تشکیل جلسات و اداره موثر آنها نیز پیچیده‌تر شده و خود به‌عنوان فن و مهارت خاصی درآمده است که سطوح مختلف مدیران ناگزیر از اکتساب این فن و مهارت هستند. آشنایی با فنون و روشهای تشکیل جلسه و استفاده موثر از آن به‌عنوان یکی از عوامل موفقیت و نفوذ مدیران در سازمان درآمده است.
عدم موفقیت جلسات معلول عوامل متعددی است که درمجموع در چگونگی اعمال مدیریت خلاصه می‌شود. برنامه‌ریزی قبلی، تهیه به موقع دستور کار، انتخاب اعضای مناسب و کارآمد، تخصیص مکان و تسهیلات لازم، زمان مناسب، استفاده موثر از وقت، تعیین اهداف جلسه، تبیین مسائل و مشکلات درجلسه، تعیین ضوابط و مقررات برای مدیریت جلسه و ارزشیابی جلسه از عوامل موثر در بهبود کیفیت و اثربخشی جلسات محسوب می‌شود. نیل به مقصد مذکور مستلزم تجهیز مدیران به روشهای مناسب اداره جلسات است .
منابع و ماءخذ
۱ – حقیقی، محمدعلی – علیمردانی، محمد مهدی (۱۳۷۷)، <الگوهایی برای تنظیم وقت مدیریت>، انتشارات موسسه فرهنگی نشر عالم، چاپ اول.
۲ – دویل، میشل و استراوس، دیوید (۱۳۷۵)، <چگونه جلسات را اداره کنیم>. ترجمه فلورا سلطانی تیرانی، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، چاپ اول.
۳ – رضایی‌نژاد، عبدالرضا (۱۳۷۵)، <دستنامه مدیران>، انتشارات موسسه خدمات فرهنگی رسا، چاپ اول.
۴ – ماحوزی، مهدی (۱۳۷۹)، <فن رهبری کنفرانس و اداره جلسات>، مرکز نشر تحقیقات قلم آشنا، چاپ دوم.
۵ – نصراصفهانی، علی (۱۳۷۹)، <مدیریت رفتار گروهی>، انتشارات جهاد دانشگاهی واحد اصفهان، چاپ اول.
۶ – هینز، ماریون (۱۳۷۲)، <روشهای موثر در اداره جلسات>، ترجمه مهدی ایران‌نژاد پاریزی، انتشارات مرکز آموزش بانکداری، چاپ دوم.
– JIM, HICKMAN (9991), “THE MAKINGS OF A GOOD MEETING” RAWAT7 PUBLICATIONS.
– VENTERS, FELICIA (1002), “CULTURAL CONVERGENCE”, THE MEETING8 .19-NO2PROFESSIONAL DIGITAL, SEPTEMBER, VOL
– WIGGINS, DAVE (1002), “HOW TO HAVE SUCCESSFUL MEETING (01 TIPS9 FOR MARKING YOUR NEXT GATHERING MORE EFFECTIVE), SUCCESSFUL .518- NO 4MEETINGS JOURNAL, VOL
علی خویه
استاد دانشگاه، مشاور، محقق و مدرس در زمینه های مدیریت،بازاریابی، فروش، برندسازی، تبلیغات، اصول و فنون مذاکره
با ۱۸ سال تجربه ی احرایی موفق
تالیف و ترجمه ۱۲ عنوان کتاب تخصصی و مرجع
اجرای پروژه های QS ، بازاریابی، مدیریت و مهندسی فروش، برندینگ و تبلیغات، باشگاه مشتریان و CRM، دپارتمان بازاریابی، توزیع و پخش و فروش مویرگی، اجرای جشنواره های فروش، پیاده سازی سیستم های جامع مدیریت فروش و بازاریابی، استقرار فرآیند های فروش، تدوین سیاست ها و استراتژی های فروش، اجرای ساده ترین و مناسب ترین روش های فروش و بازاریابی در جهت ارتقا فروش و رضایت مشتری، بهبود عملکرد تیم فروش و بازاریابی، ایجاد واحد CRM، استخدام و بکارگیری منابع انسانی مناسب و اثر بخش با متدهای روز دنیا و آموزش و استقرار آنها در سازمان،تحقیقات بازار و بازاریابی، بازارشناسی و بازارسنجی، منابع انسانی، رفتار مصرف کننده، بررسی و آنالیز روانشناسی خرید و روانشناسی فروش،مشاوره در حوزه های مدیریت، QS، بازاریابی، فروش، تبلیغات و ارتباطات، راهکارهای افزایش فروش
برچسب گذاری شده با :اجلاس اداره ی جلسه ارائه ی گزارش جلسه ارکان جلسه اعضای جلسه اهداف جلسه برگزاری جلسه برگزاری نشست تشکیل جلسه جلسات ماهانه جلسات هفتگی جلسه مدیران جلسه ی ارزیابی جلسه ی تصمیم گیری جلسه ی گزارش دهی جلسه ی مدیرعامل جلسه ی هیئت مدیره دبیر جلسه رئیس جلسه زمان بندی جلسه سخرانی در جلسه شرکت در جلسه صحبت با مدیریت صورت جلسه صورتجلسه مجری جلسه محیط جلسه مدت جلسه مدیریت مدیریت اثربخش مدیریت جلسات مدیریت جلسه مدیریت شرکت مفاهیم نوین در سازمانها موضوع جلسه نحوه ی برخورد در جلسه نحوه ی صحبت کردن نحوه ی مخالفت در جلسه
